Kommentar: DSV’s succes gennem opkøb – en misforstået historie i medierne:

 

Kære alle modtagere,

Jeg deler dette indlæg direkte med jer, da jeg ønsker at bringe et nuanceret perspektiv på DSV’s historie.
I må gerne citerer indlægget, men angiv venligst, at det er skrevet af mig, Leif Tullberg.

Jeg har gennem længere tid bemærket artikler om DSV, der ofte baseres på anonyme kilder, som ikke synes at bruge DSV´s  interne kanaler som whistleblower-ordningen eller HR. Jeg savner en mere balanceret dækning, der fokuserer på DSV’s resultater og strategi frem for udfordringer.

For klarhedens skyld: Jeg er uafhængig af DSV, jeg  forlod direktørjobbet i DSV i  2005 og bestyrelsen i 2007.

Kommentar: DSV’s succes gennem opkøb – en misforstået historie i medierne:

Af Leif Tullberg, tidligere direktør og medstifter af DSV:

Børsen, Finans og Berlingske har i de seneste år rettet et intenst fokus mod DSV, en af Danmarks største erhvervssucceser, med artikler, der fremstiller virksomheden som præget af krise og kontroverser. Som tidligere direktør og medstifter af DSV, med 29 års erfaring og involvering i omkring 30 opkøb, ønsker jeg at bringe et mere nuanceret perspektiv til debatten.
Mediernes narrativ, der fokuserer på ledelsesudskiftninger, påstået brutal ledelsesstil eller styring, handler om hvordan en organisation ledes og kontrolleres udfordringer, overser kernen i DSV’s forretningsmodel:

En strategi baseret på opkøb og effektiv integration, ikke organisk vækst.
Denne misforståelse skaber et skævt billede af en virksomhed, der har transformeret sig fra en lille Vognmands-speditør i Skuldelev til verdens største transport- og logistikvirksomhed.

Opkøb kræver forandring – ikke stagnation:

DSV’s vækst er drevet af strategiske opkøb, senest kæmpen Schenker købt for 107 milliarder kroner, hvilket markerer et af  danmarkshistoriens største opkøb.
Denne model er ikke kun en styrke, men en nødvendighed i en konkurrencepræget global branche.
Statistikker viser, at op til 60 % af opkøb mislykkes, ofte på grund af manglende integration.
DSV har dog opbygget sin verdensomspændende position ved at mestre integrationen af opkøbte virksomheder.
Dette kræver et skarpt fokus på at sammensætte de bedste hold, der kan levere på en ny strategi – ikke at bevare status quo.

Børsen, Finans og Berlingske fremhæver udskiftningen af erfarne ledere som Carsten Trolle, Søren Schmidt og Rene Falch Olesen som et “rødt flag”.
Men som en, der har gennemgået hundredvis af ringbind i due diligence-processer, kan jeg bekræfte, at udskiftning af ledere er en naturlig og nødvendig del af at sikre, at det nye hold afspejler virksomhedens fremtidige strategi. At beholde alle ledere fra en opkøbt virksomhed ville være en opskrift på fiasko, da det ofte fører til modstand mod forandringer og ineffektivitet.
DSV’s evne til at integrere virksomheder som Schenker, ved at kombinere interne talenter som Frank Sobotka med nye profiler, vidner om en pragmatisk og ambitiøs tilgang, der har gjort DSV til en global leder.

Anonyme kilder og følelsesladede narrativer:

Børsen, Finans og Berlingske baserer meget af deres kritik af DSV’s topchef, Jens Lund, på anonyme kilder, der beskriver hans ledelsesstil som brutal og intimiderende. Berlingskes erhvervskommentator, Thomas Bernt Henriksen, har eksempelvis i en længere artikel anklaget Lund for hykleri og uærlighed, baseret på påstande om hans ledelsesstil.
Som tidligere DSV direktør kender jeg til det pres, der følger med at drive en global virksomhed, hvor resultater og eksekvering er altafgørende.
En direkte ledelsesstil kan opfattes som hård, især af medarbejdere, der forlader virksomheden efter mange år.
Men det er vigtigt at spørge: Hvad er alternativet? Hvis målet er at skabe verdens største transport- og logistikvirksomhed,
Kan man ikke lade sig styre af nostalgiske hensyn til ansættelser, der strækker sig over årtier. Forandring kræver mod og ofte svære beslutninger.

Når 90 % af kilderne i mediernes artikler er anonyme, rejser det spørgsmål om troværdighed.
En medarbejder, der har været i virksomheden i 30 år og forlader den, kan naturligvis føle bitterhed, men deres perspektiv afspejler ikke nødvendigvis helheden.
DSV’s medarbejdertilfredshed er, ifølge DSV´s egne oplysninger, højere end branchens benchmark, hvilket tyder på, at virksomheden fortsat er en attraktiv arbejdsplads for de mange, der bliver.

En misforstået vækststrategi:

Medierne, herunder Børsen, Finans og Berlingske, synes at overse, at DSV’s vækst primært er drevet af opkøb, ikke organisk vækst. Denne strategi kræver en ledelse, der kan håndtere komplekse integrationer og sikre, at synergier realiseres. Jens Lunds udnævnelse som topchef og de efterfølgende ændringer i ledelsen skal ses i lyset af denne strategi, især efter opkøbet af Schenker.
At erstatte ledere med profiler fra både DSV og Schenker er ikke et tegn på uro, men en bevidst beslutning om at bygge et stærkt, fremtidssikret hold.
Finans’ beskrivelse af DSV som en “børsdarling” og “vækstmonster” understreger virksomhedens resultater,
Men artiklerne undlader ofte at anerkende, at denne succes netop kræver en dynamisk tilgang til ledelse og organisation.

Et opgør med hyklerianklager og sidehistorier:

Berlingske, ved Thomas Bernt Henriksen, har sammen med Børsen og Finans rettet fokus mod DSV’s styring, herunder magtkampe i bestyrelsen og partnerskabet med Neom i Saudi-Arabien. Henriksens anklage mod Jens Lund for hykleri – ved at kontrastere hans ledelsesstil med DSV’s erklæringer om en inkluderende arbejdsplads – overser, at en topchefs primære opgave er at levere resultater, ikke at være alles ven. DSV’s adfærdskodeks og forpligtelser til FN’s principper er vigtige, men de kan ikke bruges til at kræve, at en virksomhed undgår svære beslutninger.

Stigningen i indberetninger til DSV’s whistleblowerordning kan lige så vel afspejle en øget opmærksomhed om arbejdsmiljø som et problem med ledelsen.

Hvad angår Neom-partnerskabet, som Finans og Berlingske har kritiseret, er det værd at bemærke, at DSV opererer i en global kontekst, hvor komplekse markeder som Saudi-Arabien er en realitet.
At kritisere DSV for at engagere sig i ambitiøse projekter ignorerer, at sådanne partnerskaber ofte er nødvendige for at opretholde konkurrenceevnen.
Mediernes fokus på sidehistorier som manglende kvinder i ledelsen eller bestyrelseskonflikter risikerer at overskygge DSV’s kerneforretning og resultater.

Konklusion:

DSV’s succes som en af verdens førende transportvirksomheder er ikke på trods, men på grund af deres evne til at gennemføre opkøb og integrationer med præcision. Børsen, Finans og Berlingskes fokus på ledelsesudskiftninger, anonyme kilder og sidehistorier skaber en skæv fortælling, der undervurderer kompleksiteten i at drive en global virksomhed. Som en, der har været med til at bygge DSV gennem opkøb, kan jeg bekræfte, at forandring er en forudsætning for succes – ikke et rødt flag. Lad os anerkende DSV for deres resultater og bidrag til dansk erhvervsliv i stedet for at lade følelsesladede narrativer overskygge en af Danmarks største erhvervssucceser.

 

Bedste  hilsen.

Leif Tullberg

Tidligere 29 år ADM-DSV.