Kære alle modtagere,
Jeg deler dette indlæg direkte med jer, da jeg ønsker at bringe et
nuanceret perspektiv på DSV’s historie.
I må gerne citerer indlægget, men angiv venligst, at det er skrevet af mig,
Leif Tullberg.
Jeg har gennem længere tid bemærket artikler om DSV, der ofte baseres
på anonyme kilder, som ikke synes at bruge DSV´s interne kanaler som
whistleblower-ordningen eller HR. Jeg savner en mere balanceret dækning, der
fokuserer på DSV’s resultater og strategi frem for udfordringer.
For klarhedens skyld: Jeg er uafhængig af DSV, jeg forlod
direktørjobbet i DSV i 2005 og bestyrelsen i 2007.
Kommentar: DSV’s succes gennem opkøb – en misforstået historie i
medierne:
Af
Leif Tullberg, tidligere direktør og medstifter af DSV:
Børsen,
Finans og Berlingske har i de seneste år rettet et intenst fokus mod DSV, en af
Danmarks største erhvervssucceser, med artikler, der fremstiller virksomheden
som præget af krise og kontroverser. Som tidligere direktør og medstifter af
DSV, med 29 års erfaring og involvering i omkring 30 opkøb, ønsker jeg at
bringe et mere nuanceret perspektiv til debatten.
Mediernes narrativ, der fokuserer på ledelsesudskiftninger, påstået brutal
ledelsesstil eller styring, handler om hvordan en organisation ledes og
kontrolleres udfordringer, overser kernen i DSV’s forretningsmodel:
En strategi baseret på opkøb og effektiv integration, ikke organisk vækst.
Denne misforståelse skaber et skævt billede af en virksomhed, der har
transformeret sig fra en lille Vognmands-speditør i Skuldelev til verdens
største transport- og logistikvirksomhed.
Opkøb
kræver forandring – ikke stagnation:
DSV’s
vækst er drevet af strategiske opkøb, senest kæmpen Schenker købt for 107
milliarder kroner, hvilket markerer et af danmarkshistoriens største
opkøb.
Denne model er ikke kun en styrke, men en nødvendighed i en konkurrencepræget
global branche.
Statistikker viser, at op til 60 % af opkøb mislykkes, ofte på grund af
manglende integration.
DSV har dog opbygget sin verdensomspændende position ved at mestre
integrationen af opkøbte virksomheder.
Dette kræver et skarpt fokus på at sammensætte de bedste hold, der kan levere
på en ny strategi – ikke at bevare status quo.
Børsen, Finans og Berlingske fremhæver udskiftningen af erfarne ledere som
Carsten Trolle, Søren Schmidt og Rene Falch Olesen som et “rødt flag”.
Men som en, der har gennemgået hundredvis af ringbind i due
diligence-processer, kan jeg bekræfte, at udskiftning af ledere er en naturlig
og nødvendig del af at sikre, at det nye hold afspejler virksomhedens
fremtidige strategi. At beholde alle ledere fra en opkøbt virksomhed ville være
en opskrift på fiasko, da det ofte fører til modstand mod forandringer og
ineffektivitet.
DSV’s evne til at integrere virksomheder som Schenker, ved at kombinere interne
talenter som Frank Sobotka med nye profiler, vidner om en pragmatisk og
ambitiøs tilgang, der har gjort DSV til en global leder.
Anonyme
kilder og følelsesladede narrativer:
Børsen,
Finans og Berlingske baserer meget af deres kritik af DSV’s topchef, Jens Lund,
på anonyme kilder, der beskriver hans ledelsesstil som brutal og intimiderende.
Berlingskes erhvervskommentator, Thomas Bernt Henriksen, har eksempelvis i en
længere artikel anklaget Lund for hykleri og uærlighed, baseret på påstande om
hans ledelsesstil.
Som tidligere DSV direktør kender jeg til det pres, der følger med at drive en
global virksomhed, hvor resultater og eksekvering er altafgørende.
En direkte ledelsesstil kan opfattes som hård, især af medarbejdere, der
forlader virksomheden efter mange år.
Men det er vigtigt at spørge: Hvad er alternativet? Hvis målet er at skabe
verdens største transport- og logistikvirksomhed,
Kan man ikke lade sig styre af nostalgiske hensyn til ansættelser, der strækker
sig over årtier. Forandring kræver mod og ofte svære beslutninger.
Når
90 % af kilderne i mediernes artikler er anonyme, rejser det spørgsmål om
troværdighed.
En medarbejder, der har været i virksomheden i 30 år og forlader den, kan
naturligvis føle bitterhed, men deres perspektiv afspejler ikke nødvendigvis
helheden.
DSV’s medarbejdertilfredshed er, ifølge DSV´s egne oplysninger, højere end
branchens benchmark, hvilket tyder på, at virksomheden fortsat er en attraktiv
arbejdsplads for de mange, der bliver.
En misforstået
vækststrategi:
Medierne,
herunder Børsen, Finans og Berlingske, synes at overse, at DSV’s vækst primært
er drevet af opkøb, ikke organisk vækst. Denne strategi kræver en ledelse, der
kan håndtere komplekse integrationer og sikre, at synergier realiseres. Jens
Lunds udnævnelse som topchef og de efterfølgende ændringer i ledelsen skal ses
i lyset af denne strategi, især efter opkøbet af Schenker.
At erstatte ledere med profiler fra både DSV og Schenker er ikke et tegn på
uro, men en bevidst beslutning om at bygge et stærkt, fremtidssikret hold.
Finans’ beskrivelse af DSV som en “børsdarling” og “vækstmonster” understreger
virksomhedens resultater,
Men artiklerne undlader ofte at anerkende, at denne succes netop kræver en
dynamisk tilgang til ledelse og organisation.
Et
opgør med hyklerianklager og sidehistorier:
Berlingske, ved Thomas
Bernt Henriksen, har sammen med Børsen og Finans rettet fokus mod DSV’s
styring, herunder magtkampe i bestyrelsen og partnerskabet med Neom i
Saudi-Arabien. Henriksens anklage mod Jens Lund for hykleri – ved at
kontrastere hans ledelsesstil med DSV’s erklæringer om en inkluderende
arbejdsplads – overser, at en topchefs primære opgave er at levere resultater,
ikke at være alles ven. DSV’s adfærdskodeks og forpligtelser til FN’s
principper er vigtige, men de kan ikke bruges til at kræve, at en virksomhed
undgår svære beslutninger.
Stigningen i indberetninger til DSV’s whistleblowerordning kan lige så vel
afspejle en øget opmærksomhed om arbejdsmiljø som et problem med ledelsen.
Hvad
angår Neom-partnerskabet, som Finans og Berlingske har kritiseret, er det værd
at bemærke, at DSV opererer i en global kontekst, hvor komplekse markeder som
Saudi-Arabien er en realitet.
At kritisere DSV for at engagere sig i ambitiøse projekter ignorerer, at
sådanne partnerskaber ofte er nødvendige for at opretholde konkurrenceevnen.
Mediernes fokus på sidehistorier som manglende kvinder i ledelsen eller
bestyrelseskonflikter risikerer at overskygge DSV’s kerneforretning og
resultater.
Konklusion:
DSV’s succes som en af
verdens førende transportvirksomheder er ikke på trods, men på grund af deres
evne til at gennemføre opkøb og integrationer med præcision. Børsen, Finans og
Berlingskes fokus på ledelsesudskiftninger, anonyme kilder og sidehistorier
skaber en skæv fortælling, der undervurderer kompleksiteten i at drive en
global virksomhed. Som en, der har været med til at bygge DSV gennem opkøb, kan
jeg bekræfte, at forandring er en forudsætning for succes – ikke et rødt flag.
Lad os anerkende DSV for deres resultater og bidrag til dansk erhvervsliv i
stedet for at lade følelsesladede narrativer overskygge en af Danmarks største
erhvervssucceser.
Bedste
hilsen.
Leif
Tullberg
Tidligere
29 år ADM-DSV.


